El liderazgo situacional parte de una idea que parece sencilla pero que pocos líderes aplican de forma consistente: el estilo de liderazgo más efectivo depende de la situación, no de la personalidad del líder.
Esto significa que el mismo líder necesita comportarse de manera distinta con una persona recién contratada que con un colaborador experto que ya conoce el proceso. Y de forma distinta con alguien que tiene la habilidad pero perdió la motivación, que con alguien que tiene la motivación pero le falta la habilidad técnica.
El problema es que muchos líderes tienen un estilo único que aplican en todas las situaciones. Con todo el equipo igual, independientemente del nivel de desarrollo de cada persona. Y ese estilo único funciona bien con algunos y mal con otros.
El modelo de Hersey y Blanchard
El liderazgo situacional fue desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard a finales de los años 60 y sigue siendo uno de los marcos de referencia más usados en programas de desarrollo de liderazgo en organizaciones mexicanas y latinoamericanas.
La premisa central es que el líder debe adaptar su estilo según el nivel de desarrollo del colaborador en una tarea específica. No en general, sino en esa tarea concreta.
El nivel de desarrollo se compone de dos variables:
Competencia: qué tanto sabe y puede hacer la persona en relación con esa tarea.
Compromiso: qué tan motivada y segura está para hacerlo.
La combinación de ambas da cuatro niveles de desarrollo distintos, y a cada uno le corresponde un estilo de liderazgo diferente.
Los cuatro estilos de liderazgo situacional
Estilo 1: Dirigir (D1) Para colaboradores con poca competencia y alto compromiso. Suele ser alguien nuevo en la tarea, con muchas ganas pero sin el conocimiento suficiente para actuar solo. El líder da instrucciones claras y específicas, supervisa de cerca y explica el qué y el cómo.
Estilo 2: Entrenar (D2) Para colaboradores con algo de competencia pero con compromiso variable. Ya saben algo pero cometen errores y a veces se sienten inseguros. El líder sigue dando dirección pero ahora también escucha, explica el razonamiento y busca comprometer emocionalmente.
Estilo 3: Apoyar (D3) Para colaboradores con buena competencia pero bajo compromiso. Saben hacerlo pero algo les falta: motivación, confianza o claridad sobre el sentido de lo que hacen. El líder escucha más que habla, reconoce, involucra en las decisiones y acompaña sin dirigir.
Estilo 4: Delegar (D4) Para colaboradores con alta competencia y alto compromiso. Saben lo que hacen y quieren hacerlo. El líder delega la responsabilidad y el control, establece expectativas y se hace a un lado.
El error más frecuente de los líderes en México
En nuestra experiencia trabajando con líderes en organizaciones mexicanas, el error más común no es no conocer el modelo. Es aplicar el mismo estilo con todo el equipo.
Algunos líderes son naturalmente directivos. Dan instrucciones claras, supervisan de cerca y controlan los resultados. Funcionan bien con personas nuevas o en situaciones de crisis, pero pueden ahogar a un colaborador experto que necesita autonomía.
Otros líderes son naturalmente delegadores. Dan libertad, confían en el equipo y no micromanagean. Funcionan muy bien con personas de alto desarrollo, pero pueden dejar sin herramientas a alguien que recién empieza y necesita estructura.
El liderazgo situacional no pide al líder que cambie su personalidad. Le pide que amplíe su repertorio de respuestas y que lea la situación antes de actuar.
Cómo aplicarlo en la práctica
El primer paso es hacer el diagnóstico. Para cada persona y para cada tarea relevante, el líder se pregunta: ¿cuánto sabe esta persona sobre esto? ¿Qué tan comprometida está para hacerlo?
Ese diagnóstico no es una evaluación formal. Es una conversación. «¿Cómo te sientes con este proyecto? ¿Qué necesitas de mi parte para avanzar?»
El segundo paso es elegir el estilo adecuado para esa situación concreta, no para la persona en general. El mismo colaborador puede estar en D4 para una tarea que domina y en D1 para algo que nunca ha hecho.
El tercer paso es comunicar el estilo. Un buen ejercicio es hacer explícito el acuerdo: «Para este proyecto voy a estar más encima porque es algo nuevo para ti. A medida que te vayas sintiendo más seguro, voy a ir dándote más espacio.»
Liderazgo situacional y el modelo Líder VEL
En Lead Vision trabajamos el liderazgo situacional dentro del modelo Líder VEL como parte del nivel 2: Liderando Personas. Es el primer escalón donde el líder ya no solo se gestiona a sí mismo sino que tiene responsabilidad directa sobre el desarrollo de otros.
Entender dónde está cada persona en términos de competencia y compromiso es la base para poder diseñar conversaciones de desarrollo reales, delegar con criterio y construir un equipo donde cada persona opera en su mejor nivel.
En el programa que implementamos con NYK México en 2026, el assessment de liderazgo situacional fue el punto de partida del diagnóstico individual para 10 líderes en distintos niveles. El reporte grupal mostró patrones claros de estilos predominantes y brechas específicas. Desde ahí diseñamos las sesiones de desarrollo.
El liderazgo situacional no es un modelo que se aprende en una sesión. Es una práctica que se desarrolla con observación, conversación y retroalimentación continua.
En Lead Vision diseñamos programas de desarrollo de liderazgo basados en diagnóstico previo. Si quieres saber cómo aplicar el liderazgo situacional en tu organización, la primera conversación no tiene costo.
